◆トヨタ、新車販売店の営業担当向けに携帯型のカード決済端末を開発

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ＜2007年08月09日号掲載記事＞

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【「訪問型」をサポートする動き】

　トヨタとトヨタファイナンスがモバイル決済端末の機能を拡充し販売店への導入を進める。モバイル決済端末「パルキュート」は、手の平サイズの端末で下部にクレジットカード情報を読み取るリーダーがついており、従来の各種商品やサービスの決済に加え、保険料の決済も対応可能にした。当面、1 店舗 1台、合計約 6 千台を導入し最終的には営業スタッフ 1 人 1台の導入を目指すとのことである。

　紙面によればモバイル決済端末の導入メリットは以下のようである。
1. 営業先や引取り・納車先での料金授受をキャッシュレス化でき、現金を扱うことによるリスクを排除できる
2. 更に従来はクレジットカードでの保険料決済は店頭に置かれた端末に限定さ　 れていたが、「パルキュート」は店舗外でも可能である
3. 店頭でも顧客の目の前で決済処理できることから、顧客の安心感にも繋がる

　3 つ目のメリットもあるかもしれないが、主には 1.2.のメリットではないかと考える。つまり、「パルキュート」は「訪問型」の販売やサービスをサポートする端末と考えられ、最近の「来店型店舗」や「店頭販売」といった「来店型」の風潮とは一線を画する（寧ろ正反対の）動きと捉えることができる。
【最近の風潮である「来店型」】

　「来店型」の発想はこうである。「訪問型」は営業マンの総労働時間の中で、顔出しや御用聞きに行く移動の時間に多くが割かれ、本来の営業活動をしている純稼動時間が少ない。もし顧客が店舗に来てくれれば、これまで移動に使用していた時間がなくなり、営業活動をしている純稼働時間が増え、営業マンの業務効率を高めることができる。

　自販連によれば、店頭販売比率 *1 は 00年度の 38.1 ％から 05年度には51.5 ％と初めて 50 ％を突破したとのことである。また店頭納車比率 *2 も00年度の 40.6 ％から 05年度は 55.7 ％と上昇傾向にある。

*1　店頭販売比率
　　＝法人販売・商用車を除く総受注に占める店頭発生受注率
*2　店頭納車比率
　　＝法人販売・商用車を除く総販売台数に占める店頭で納車をした率

　ざっくり言って、「来店型」は全体の販売の 50 ％に浸透していると見られる。しかし、注意しなければいけないのは、店頭販売比率や店頭納車比率は購買プロセスのクロージングを店頭で行ったということを表しており、受注や納車までの過程で訪問していたとしても、店頭販売になる点である。だから、最大でも 50 ％程度の浸透率ということだろう。
【「来店型」の限界点】

　着実に浸透して来ているように見える「来店型」であるが、営業マンの業務量の限界と顧客対応の限界から、一定以上は進まないというのが筆者の意見である。

＜営業マン業務量の限界＞

　来店型は営業マンの業務を効率化することで、過剰な営業マンを削減し、固定費に占める営業マンの人件費を適正にするというものである。

　一方で「来店型」にするための設備の投資額は大きい。一切の訪問はしないというレクサスの店舗投資は 5 億～ 10 億円と言われる。レクサス程ではなくとも、他系列も相当な投資が発生しているだろう。

　ここで仮に、来店型にするために店舗投資が 1 億円増加したとする。耐用年数を 20年として定額法で償却するとすると年間 5 百万円と大体 1 人分の人件費程度である。ROS など PL から見える指標は 1 人分の悪化で済むが、ROA など BS を考慮した指標は店舗資産が当初そのまま乗っかってくるのでかなり悪化する。CF 上は 1 億円の内、5 千万円を金利 1 ％で借り 10年で返済するとすると、年間の返済額は 6 百万程度で大体 1 人分の人件費相当となる。

　ここでは BS のことは忘れて PL ・ CF だけ見たとしても、来店型の投資により人件費 1 人分相当の負担増になるから、その経済効果が出てくるのは、来店型店舗が営業マン 2 人以上に相当する力を発揮してくれる場合だと言える。

　自販連の統計によれば、1 店舗当たりの平均人員は営業マン 6 人、整備員 6 人、間接人員 5 人の合計 17 人である。来店型店舗が営業マン 2 人分の効果を持つとすれば、営業マン 6 人を 4 人に削減できることになる。逆に言えば、訪問型販売によって従来営業マンの生産性に以下のような非効率（ムダ）が生じていたことになる。

・1 人の業務量を 100 とすると、現在は 6 人いるので 600 である
・しかし、600 には訪問型によるムダな業務が含まれており、実際は 4 人分の400 という業務量とする
・そうすると 1 人当たりムダにしているのは、（600－400）÷6＝33 となる

　つまり、訪問型から来店型に切り替えたときに効果があるのは、営業マンの業務に 33 ％以上のムダが発生していた場合であり、ムダ比率がそれ以下であった場合には人員を削減によって却って店舗効率が下がることになってしまう。

　同様に来店型への切り替えにより 3 人の営業マンを削減可能なのは、訪問型営業マンに 50 ％以上の業務のムダが発生している場合、営業マン 4 人分の効果が出るのは従来 67 ％以上のムダが生じていた場合である。常識的に考えていくらなんでも営業マンの業務の大半がムダということはあるまい。
　こうして考えていくと、来店型投資による生産性向上の効果は急速に小さくなり、いずれは投資に見合うだけの効果が得られなくなるのは明らかだろう。

＜顧客対応の限界＞

　来店型は、店舗までの移動という負担を顧客に転嫁するものである。それが負担とならないように魅力的なファシリティやサービスを準備するわけであるが、顧客の要望は性別・年代、趣味、嗜好によって異なるから、万人に対応するのは無理である。

　また、今後増加する老人層を考えると、店舗までの移動を負担と感じる度合いは、中年や若者層よりも大きいだろう。更に言えば地理的な条件でも変わると思われる。筆者の住んでいるところは一番近い系列の店舗で 車で 30分、系列によっては一時間掛かる店舗もある。

　こうしたことを考えると顧客側の事情や状況によっても来店型に限界があると思う。
【「来店型」と「訪問型」のミックス】

　着実に浸透してきたように見える「来店型」にも限界があり、一定量の「訪問型」は残るだろうと述べてきた。それでは販売やサービスの内、「来店型」と「訪問型」のどれくらいのミックスが適切なのかという議論があるが、筆者が思うのは、「来店型」と「訪問型」はそもそもが相反する考え方であるからバランスを取ろうとしても結果的に経営資源が中途半端に分散されてしまうのではないかということである。

　例えば、「来店型」にするために 1 億円の投資が必要であるが「訪問型」の営業人員も一定量必要だから人件費は削れないとか、来店客数という指標は「来店型」には重要かもしれないが「訪問型」には重要ではないので訪問客数といった他の指標を設けて管理する必要が出てくる、「来店型」と「訪問型」の営業スキルは異なるから双方のスキルを磨く研修をしなければいけないなどである。

　そこで、いっそ「来店型」と「訪問型」のミックスを考えるのではなく分断してはどうだろうか。設備投資に集中した極端に言うと営業マンのいない「来店特化型」の店舗と、顧客は来店しない前提で必要最低限の設備だけある「訪問特化型」の店舗に分けるのである。

　実際に以前に取り上げた無人ショールームは「来店特化型」店舗に近いだろうし、
（『’販売員’から’購買代理人’へ。変化にチャンスあり』）
いわゆる業販店をベースとした「訪問特化型」の店舗も考えられる。そうすることで、経営資源や管理を集中することができ双方の効率を最大化できると考えるのである。今回述べたことは一つのアイデアに過ぎないので、どのような形態や機能を持った店舗を持てば効果的で効率的なのか是非いろいろとご意見を伺いたい。