『アライアンス活用によるイノベーションの効用と課題』
（オリックス自動車、オートバックスでリース車無料整備）
オリックス子会社で自動車リース最大手のオリックス自動車は、オートバッ
クスセブンと個人向けリース事業で提携する。今年秋をめどにリース車両の整
備や車検などをオートバックス店舗で無料で受けられるようにするほか、店舗
で自動車リースの販促を始める。
個人向け自動車リース事業の拡大を狙うオリックスと、カー用品販売以外を
強化したいオートバックスの思惑が合致した。
＜2005年 06月 29日付日本経済新聞朝刊掲載記事＞
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【日本の個人リースの課題】
米国 20.1 ％対日本 10.4 ％。新車販売におけるリースの浸透率である。米
国では同時多発テロ以降に販売促進手段として金利 0 ％等の超低金利ローンが
普及したこともありリース浸透率が漸減傾向にある。一方、日本では過去 10年
間のうち 3 ヶ年を除いて一貫してリース浸透率が上昇してきたことからギャッ
プはかなり縮小してきたものの、まだダブルスコアの開きがある。
この差は個人リースの浸透率の差によるところが大きい。フリートと呼ばれ
る大口法人の総保有台数（700 万台）におけるリース浸透率は日本 27.9 ％
（オリックス自動車 HP）に対して米国は 2001年末で 21.7 ％（弊社推計。パ
トカーや消防車などを除き、日本のフリート概念に近いもののみを抽出したも
の。）にとどまる。一方、ノンフリート（個人と中小法人）のリース浸透率は
日本 1.1 ％（オリックス自動車 HP）に対して、米国は 20 ％を超えている。
日本のオートリースは、法人需要においてはリース最先進国の米国と同等か
それ以上に普及しているのに対して、個人リースは未開拓の市場なのである。
なぜ日本では個人リースの普及が遅れているのか、税務上の違いはないので、
その原因として次の6つが指摘できる。
（1）日本のオートリース会社は個人リース用の営業基盤が不足している。
（2）日本では売る側も買う側もオートリースに関する商品知識が少ない。
（3）日本のオートリース会社は個人に対する与信・回収ノウハウが不足。
（4）日本では将来の残存価格に関する指標がなく商品設計ができない。
（5）日本では中古車相場価格が低すぎて魅力的な商品設計ができない。
（6）日本では自動車メーカーがオートリースに積極的でない。
上記（1）についていえば、トヨタの 4 つの販売チャネルの中では最も少な
いトヨペット店ですら全国に 1000 以上の営業所と 28 千人の従業員を配置し
て個人の新車需要をカバーしている。これに対して、オートリース業界トップ
のオリックス自動車ですら営業拠点は 47 ヶ所、従業員数は 1800 人弱である。
新車購入を検討している個人に対してオートリースという選択肢を提案して
いくにはオートリース会社の営業基盤はあまりに小さく、少ない。
それがゆえに従来オートリース会社の個人リース営業はインターネットを使
うか、代理店を起用したものが主体であった。だが、自動車という商品自体が
ウェブ上で売買されることがまだ少ない中で、上記（2）の通り多くの個人にと
って商品知識のないオートリースの主要販売チャネルをウェブとすることには
無理がある。代理店経由とするにしても代理店自体に上記（2）の通り商品知識
が欠けているわけで個々別々に代理店教育を施していくための工数も並大抵で
はない。また、個人の側は代理店の存在や所在を知らず、代理店側はホット顧
客の所在を知らないから代理店経由の顧客開拓力は限定的である。
【アライアンスを活用した課題克服】
こうした欠点を補ってオートリース会社が個人リース需要を開拓していくた
めにカー用品チェーンとアライアンスを組むというのは合理的な戦略である。
第一に、全国 500 店舗は個人向けの営業基盤として魅力的な上に、本部の
スーパーバイジング機能を活用して効率的な教育が可能である。
第二に、日常個人ユーザーが出入りし、ポイントカードやオイル交換を通じ
て本人や所有車の属性や履歴を把握しているから、ホット客を把握しやすい。
第三に、サービスピットを有するところも多いので整備ネットワークとして
も活用できる。
一方、カー用品チェーンの側では、成約に応じた手数料収入とともに、整備
手数料を獲得できるし、サービス入庫時に用品の販売機会が生まれることへの
期待もあると思われる。アライアンスとしては上手い組み合わせである。
上記（3）〜（5）の問題は未解決のまま残るが、（3）は実績の積み重ねで時
間と共に身に付いていくものである。（4）は米国の ALG （Automotive Lease
Guide）に相当するベンチマークがないことがリスクではあるが、これも実績の
積み重ねで逆に自らがパイオニア、デファクトになれる可能性も秘めているの
である意味でオポチュニティということもできる。（5）はリスク・テイキング
能力次第、オフリース車の処分能力次第では魅力的な商品設計も可能である。
国際相場から見て割安なのだからオフリース車を輸出に回す、オークションを
通さず個人に再販する等の施策を前提にした残存価格設定は可能であろう。オ
リックス自動車の場合、自社の入札会やガリバーのウェブオークションへの出
品経験が活かされる可能性がある。
私たちは従来、日本の基幹産業である自動車業界の他産業との比較における
生産性の低さ、イノベーションの遅さを懸念し、その問題提起と打ち手を訴え
てきた。その懸念は必ずしも自動車のものづくりに関わることだけでなく、流
通・サービスについても同様の懸念を持っており、解決策の一つとしてアライ
アンス、それもクロスボーダー型（この場合は異業種間の）アライアンスを主
張してきた。今回の場合は、クロスボーダー型アライアンスの活用による新市
場の創出に相当し、自動車流通領域におけるイノベーションの一つだと歓迎し
たい。
【潜在的脅威への打ち手という課題】
しかしながら、アライアンスによる新市場創出に成功したとしても、それだ
けで勝者になるとは限らない。とりわけ一定の成功を収めた場合に新規参入の
脅威は避けられず、早期に参入障壁を築くことが求められる。
第一の脅威は、他のオートリース会社による模倣である。全国レベルで営業
ネットワークを持つ自動車関係企業はカー用品店だけではない。例えば、全国
に 500 店舗を有する買取チェーン、ガリバー・インターナショナルと提携する
オートリース会社が出てくると、そちらの方がより強力なものになるかもしれ
ない。
カー用品チェーンへの来店客は必ずしも自動車買い替えの意思を持っての来
店ではない。寧ろ現在のクルマの継続所有を前提とした来店であろう。ところ
が、買取チェーンの顧客は現在のクルマを手放すことを前提とした来店であり、
その後には代替の具体的意思・予定を持っている最もホットな顧客である。
そのホット客を新車ディーラーよりも先に捉まえることのできる唯一の場所
が買取チェーンということになるから、営業面での成果が出やすいといえる。
第二の脅威は、自動車メーカーの本格参入である。上記（6）で述べたとおり、
日本で個人リースが普及していない理由の一つが自動車メーカー自身の非積極
性である。米国でも、個人リース市場を創出したのは、GE キャピタル、CITI
バンク、ワールド・オムニ等の独立系金融機関であったが、その殆どが自動車
メーカーの金融子会社との競争に敗れて撤退していった。自動車メーカーの潜
在的能力はそれだけ高いのである。
というのも、自動車メーカーにとってオートリースを活用する意義・価値は
かつて本誌で長谷川が述べていること（下記 URL 参照）に加えて、実質的なワ
ンプライス化が可能になり、全国統一宣伝が打ちやすくなりグループ全体での
宣伝費を圧縮できること、価格交渉を省くことができるのでクロージング・プ
ロセスが短くなること、販売店ごと・営業マンごとの成約率のムラが均質化で
きること、従って教育コストが減ること、値引き競争によるブランドイメージ
や中古車相場の低下を抑えられること、うまくマネージすればインセンティブ
よりも割安な販促手段になること、など枚挙に暇がない。
http://www.sc-abeam.com/mailmagazine/hase/hase0042-2.html
従って、自動車メーカーが本気になった場合は、バリュー・チェーン全体で
の収益力や効用を活用して残存価格や金利で独立系オートリース会社には太刀
打ちできない水準の設計をしてくることが予想される。しかも、営業基盤の厚
さという優位性は不動のものである。
市場のパイオニアは、これらの脅威を未然に防止する策を早速にも打ち、パ
イオニア投資のリターンを確保しなければならない。
第一の脅威に対しては、例えば顧客リスト、CRM （カスタマー・リレーショ
ンシップ・マネジメント）が武器になるような工夫をしたい。買取チェーンの
顧客はホット客ではあるが多くは一過性、一回切りの顧客であり、来店予定も
予想が付かない。これに対して日頃オイル交換や用品販売を通じて付き合って
いるカー用品チェーンの顧客はホットではないが、働き掛けの機会や方法は多
様にある。そこを強みとする戦略、運用が有効ではなかろうか。
また、買取チェーンはサービスピットを持っていない。メンテナンスに焦点
を当てた商品設計やサービスが有効だと思われる。
第二の脅威に対しては、自動車メーカーが政策的にできないこと、やらない
ことに目を向けることが有効であろう。まず自動車メーカーが絶対にできない、
やらないこととは、他銘柄車との併売である。複数の銘柄の中から顧客にとっ
て最も有利な商品を中立的にアドバイスできるコンサルティング力があれば強
みになるだろう。また、非純正のアクセサリーを使ったカスタマイズも自動車
メーカーの営業現場ではやりにくい部分であり、カー用品店との提携が威力を
発揮しやすい部分でもある。
アライアンスを活用したイノベータに喝采を送るとともに、パイオニアとし
ての投資リターンを確保するための次なる戦略展開を、他の事例にも共通の普
遍的課題として提起したい。
＜加藤 真一＞
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