Chrysler グループは、入札プロセス自体は残すものの、Johnson Controls、
Intier、Dana 等、一部のサプライヤーをいわば「シード選手」として入札プロ
セスを迂回させ、製品開発の初期段階から参画させる方式を試験的に導入する
こととした、というのが今回の記事である。

【サプライヤー・リレーションズ改善の動き】

　昨今、ビッグ 3 はサプライヤー・リレーションズ（普遍的な用語ではないが
文中繰り返し出てくるので SR と呼ぶことにする。）の改善に躍起だと言う。
　GM が開いたサプライヤーズ・ミーティングは昨年だけで 8 回にのぼり、そ
こで GM の戦略やプランをサプライヤーに説明し、理解を求めている。
　Ford もグローバル購買副社長自らがサプライヤーを訪ねて回っているし、
DaimlerChrysler は 240 に及ぶ「コンポーネント・ボード」を設立して、部品
の価格と品質に関する相互理解を深めようとしてきた。

　裏を返せばそれだけビッグ 3 の SR が険悪化していることの現われで、実際、
どのサーベイ結果を見ても、ビッグ 3 はサプライヤーからの評判が悪い。批判
されているのは主に次のような点である。

　●製品開発計画が固まっても、どのサプライヤーをセレクトするかはなかな
か決定されず、サプライヤー側での開発や生産準備が遅れる一方である。
●サプライヤー決定が遅れる理由は、入札に時間を費やすためで、しかも入
札の焦点において機能・性能や品質、技術、車両全体への統合に関する議
論は少なく、殆どが価格マターに費やされる。
　●準備期間や議論の不足にも拘らず、機能・性能や品質面での問題が起きた
場合には、サプライヤーと一丸となって対応策を取るという動きよりも、
サプライヤーの責任と負担を要求することの方を優先しがちである。
●価格引下げ要求が一方的かつ無計画で、サプライヤー自らの VA や VE に
対する評価や配慮も小さい。

　さらに拍車を賭けたのが昨年 8月に本誌でも取り上げた Ford のサプライヤー
基本契約( http://www.sc-abeam.com/mailmagazine/backno/0029.html )改訂の
動きである。そこではサプライヤーの知的所有権は否定され、Ford が取り上げ
る内容になっている上に、この契約に調印しない限り Ford と取引できなくな
るいという一方的な内容に批判が相次いだ。
　また、Ford は増大するワランティコスト（製品保証費用）の一部をサプライ
ヤーから徴収する計画を持っているとされ、これに対する評判も頗る悪い。

　この結果、多くのサーベイでビッグ 3 は、サプライヤー側での満足度と信頼
性が他の OEM に比べて低く、今後取引を拡大したくない相手だという結果が出
ている。

【トヨタ、ホンダをベンチマーク】

　サプライヤーの間でビッグ 3 の人気ランキングが下がる一方で、好感度を高
めているのがトヨタとホンダである。

　ビッグ 3 の SR が「どちらが悪い、誰が負担すべきか」という対立構造での
議論を延々と続けるものになりがちなのに対して、日本の OEM では「どうした
ら目指す製品が作れるのか、お互いに何が持ち寄れるか」という協調構造での
議論を出来るだけ早く始め、万一問題が起きたときにもこの協調構造のもとで
迅速な対応が促されることに違いが見られる。

　北米でも多くのサプライヤーがこうした協調的な SR こそが業界の持続的な
革新と収益拡大に貢献すると評価しており、トヨタやホンダとの取引拡大を望
む声が高い。
　今回の記事でも早速 Metaldyne が、「早期の（サプライヤーの）関与はサプ
ライヤーと OEM の双方でのトータルコストの削減と利益マージンの改善を助け
るものである」と歓迎の意向を表明している。

　サプライヤーの側での利益はともかくとして、OEM の側でも協調的な SR が
利益になるとはどういうことか。
　Automotive News 2004年 12月 27日号が興味深い調査結果をトップ記事で掲
載している。リサーチャーの John Henke 氏の調査結果によると、ビッグ 3 の
部品調達コストは日系のトランスプラントのそれよりも 8% 高いという内容で
ある。ビッグ 3 各社は一様に「部品の調達コストはしっかりベンチマークして
おり、万一そんな乖離があれば放置されているはずがない」と調査と数字の信
頼性に疑問を発しているが、同時にサプライヤー側の「寧ろ 8% のギャップは
実感より少ないくらいだ」という声もある。

　筆者の見解では、協調的な SR を取る日系 OEM の方が部品の調達コストその
ものが安上がりで済んでいるとまでは考えにくいが、協調的な SR の結果、市
場投入が早まり、その時点での製品の完成度が高まる効果や、不具合の検知や
その対応策の検討・実施のスピードが上昇する効果はあるとは思う。
　その結果、競争力や顧客の満足度・信頼度は向上し、リコールやワランティ
に関わるコストの削減も見込まれるから、それらも全て勘案したトータルの経
済的価値を言うのであれば 8% 程度では収まらない可能性もある。

　今回の Chrysler のパイロット・プラグラムは、その詳しい内容や導入の背
景が明らかにされていないので断定は出来ない。だが、今日の自動車業界にお
いて圧倒的な競争力と収益力を持つトヨタ・ホンダ等、日系 OEM をベスト・プ
ラクティスとしてベンチマークした結果、それらハイパフォーマー共通の行動
特性として協調型 SR の存在にあらためて着目し、その部分的導入をテストし
てみたいという動機付けが沸いたとしても不自然ではない。
　寧ろ、日本型経営の模倣に Chrysler が先鞭を付けたというのが業界の自然
な見方である。

【ベンチマーキングの危うさ】

　一見自然な流れのようではあるが、何かしっくりこないものを感じる読者も
あるのではないか。
　ビッグ 3 は 日米逆転現象が生じた 80年代に資本提携先や合弁パートナーを
通じて徹底的に日本型経営を学んだはずである。90年代には「カイゼン」を
「ISO」に、「カンバン」を 「SCM」に翻訳して日本に逆輸入させてきたくらい
である。

　二つの疑問が生じる。
　第一に、そのビッグ 3 がなぜ今更 日本型経営のベンチマーキングなのか。
　第二に、なぜ 80年代には協調型 SR、サプライヤーの早期関与が導入されな
かったのか。

　第一の疑問に対する答は、おそらく「いまは再び日本の自動車メーカーが儲
かっているから」である。
　第二の疑問に対する答は、「当時は重要性を感じなかったから」であろう。

　筆者はここにベンチマーキングの危うさを感じる。

【儲かっている企業をベンチマークすることの危うさ】

　「いまは再び日本企業が儲かっている」から「日本企業の行動様式をベンチ
マークする」というが、「儲け」の源泉は「行動様式」だけではないから、
「行動様式」をベンチマークしても「儲け」に繋がらないことも多い。その時
はまたベンチマーキングをやめてしまうのだろうか。

　例えば、80年代に日本企業の収益力が高まった理由には、低金利・円高によ
る資金調達力や投資余力の増大等のマクロ経済環境、二度の石油ショックや公
害問題への関心の高まりを受けた省資源・環境対策等の行政指導・法規制、冷
戦構造の継続と FTA 等の地域経済統合の気運前という国際政治環境などいくつ
もの要因が海外を主戦場とする日本企業に追い風として吹いていた。
　日本企業の「行動様式」だけが「儲け」の源泉ではなかったのである。

　だからこそ 90年代になると、日本企業は「行動様式」を大きく変えたわけで
もないのに、「儲け」の面では米国企業の後塵を拝することが多くなった。自
動車業界においても、制約された資金力の中でも自国市場が小さいゆえに世界
基準で細かい品質と技術革新にこだわり、燃費がよい小型乗用車を粛々と開発・
生産していくしかない日本車メーカーよりも、世界唯一最大の小型トラックと
その派生車市場を持つビッグ 3 が、それを生み出す伝統的な産業経済インフラ
の生産力と自国市場という地の利を活かして豪快に製品投入してくる製品の競
争力、更には生産利潤以上に金融やサービスで稼ぎ出すというビジネスモデル
の収益力の前には歯が立たなくなったのである。

　21 世紀に入って競争力、収益力の面で日米再逆転が生じているのは事実だが、
こと「儲け」に限った場合、その最大の理由が日本企業の「行動特性」にある
と考えるのは行き過ぎで、そのベンチマーキングによってビッグ 3 の収益力が
復活するとは考えにくい。そこにベンチマークの危うさが潜んでいる。

【成果を明確にしないままでベンチマークすることの危うさ】

　また、「成果を上げている日本企業の行動様式をベストプラクティスとして
ベンチマークする」という考え方は、成果主義人事におけるコンピテンシーモ
デルの考え方に近い。コンピテンシーとは、高い成果を上げている人の思考方
法や行動様式を持つ人間を採用または育成していけば企業全体の成果が向上す
るという考え方である。

　だとすれば、コンピテンシーモデル導入にあたっての留意点として人事コン
サルタントがよく指摘する点をここでも念頭に置かなければいけない。
　最大の留意点は、「コンピテンシー導入の目的を明確にすること」、違う言
い方をすれば「コンピテンシー導入で向上させたい成果とは何かを明確にする
こと」である。それによって、求められるコンピテンシーも全く異なるものに
なるからである。

　自動車メーカーに求められる「成果」とは、自社のクルマが沢山、高く売れ
て、儲かること以外にない、それ以外、それ以上に何があるのか、と疑問に思
う人もあるかもしれないが、事はそう単純ではない。日米メーカー間で、内外
作比率、労働分配率、役員報酬比率、配当性向、金融事業の利益貢献度、自国
市場の利益貢献度は全く異なる。
　多少乱暴に言えば、日本車メーカーは顧客から受け取ったお金をサプライヤ
ー、従業員に高めに分配する一方、役員や株主への分配は少な目だし、お金を
稼ぐ舞台も自国市場よりは海外市場、金融などの付帯事業ではなく自動車のモ
ノ作りそのものからの収益を中心にしている。
　他方、ビッグ 3 ではクルマという製品をプラットフォームにして、金融等の
アプリケーションで稼ぎ出すビジネスモデルを主として自国市場で展開し、そ
こで得た利益を経営陣と株主に厚く配当する仕組みを取っている。

　道徳的に、あるいは経営学的にどちらが正しいとか優れているということで
はない。両者の違いは、単に何のために誰のために企業経営をするのかという
企業のビジョン、ミッションの違いと、そのためにどこでどのように儲けるか
という戦略、ビジネスモデルの違いである。
　
　ビジョン、ミッションや戦略、ビジネスモデルが異なれば、求める「成果」
も自ずと異なってくる。
　ビッグ 3 の場合は、金融と自国市場で稼いで役員と株主の利益を最大化する
ことこそが「成果」であるし、日本車メーカーの場合はサプライヤーと従業員
の利益を最大化することが「成果」だから、「協調的な SR」 はある意味でそ
れ自体が「成果」だという考え方も出来る。
　そうだとしたら、ビッグ 3 が「役員と株主の利益の最大化」という「成果」
を求めて、日本車的な「協調的な SR」をベンチマークすることは殆ど無意味で
論理矛盾ということにもなりかねない。

　ビッグ 3 が 80年代に日本型経営を学習した際に「協調的な SR」に気付かな
かったはずはない。寧ろ、「ケイレツ」の強みの本質として最初に学んだもの
に違いない。だが、それをそのままの形で導入しなかったのは、他の日本型経
営の強みとされるもの（例えば、終身雇用、年功序列、企業別組合のいわゆる
三種の神器）と同様、米国社会や米国企業の価値観にそぐわなかったから（米
魂和才？）であろう。
　もし、ビッグ 3 が「協調的な SR」を今あらためて導入しようとするなら、
企業のあり方・目指すものそのものから作り変える気構えが必要となるが、そ
こまでの思い入れがあるのか疑問である。　

【まとめ：ベンチマーキングの本質】

　成果を上げている他者を尊び、学ぼうとする謙虚な姿勢は重要である。だが、
それを取り入れようとするとき、達成しようとする成果とは何かを見極めなけ
ればならない。そして、それは必ずしも儲けではない。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＜加藤　真一＞