今週号では弊社・長谷川の記事も三菱自動車関連となるが、自動車業界に
とっての重大性に鑑みて重複をお許しいただきたい。

　ここでは、三菱自工自身の問題点だとか再生の可能性だといった話には一切
触れず、1998年に大西洋をまたいだ世紀の大合併を実現し、自動車業界再編の
引き金を引いたダイムラークライスラーという自動車会社の投資戦略上の課題
をレビューしてみたいと思う。

　今回の問題では、「外資の冷徹さ」が強調されることが多い。同じく4月23日
号に掲載されているＪＲ東海の葛西社長の「三菱自動車問題は、外資との提携
がうまく行く場合も、行かない場合もある（という）ひとつの事例」というコ
メントもおそらくその文脈にあるのだと思われる。

　引用したゲンツ副社長の記者会見でのコメントも、投下資本利益率や株主に
対する説明責任を最重視したものであり、その意味で「外資は冷徹」とされる
のであろうが、別にそれ自体は日本企業でも当然のことである。三菱グループ
各社が同義的責任や社会的責任との間で躊躇されているのも正にこの点であり、
資本の国籍は関係ない。

　寧ろ、個人的に気になるのはダイムラークライスラーに行き過ぎた「外資と
しての冷徹さ」があることではなく、投資に関して「自動車製造業としての
専門性」が不足していたのではないかと思われることである。
　生産販売台数で世界トップレベルにあるだけでなく、世界中の人たちの憧れ
でもあるようなブランドを持つ自動車メーカーに対して大変失礼な物言いだが、
クルマ作りに関しての話ではない。投資に関してということである。

　上記のゲンツ会長のコメントを読み返してほしい。CFOという立場を考慮した
としても、（自ら自動車を製造販売する事業会社という）戦略的投資家、シナ
ジーバイヤーのコメントというよりは、Private Equityファンドや銀行のよう
な金融投資家や、保険会社のような機関投資家のコメントに聞こえはしないだ
ろうか。

　私どもも仕事柄、製造業のM&Aにビジネスデューディリジェンスやプロジェク
トマネジメントオフィスの立場で関わらせていただくことがある。一言で言えば
買収監査の際に買い手サイドについて色々事業評価のお手伝いをする役割だ。
　その際に金融投資家と戦略的投資家とでモノの見方に根本的な違いがあること
を感じている。誤解を恐れずに単純化して言うと、金融投資家はアウトプットを
中心に見るのに対して、戦略的投資家はインプットを重視する。

　一般に製造業ではQCDが競争力の源泉だが、これらはいわば成果物、アウトプ
ットである。それらを生み出すインプットが5M1I（Man、Machine、Material、
Money、Method、Information）である。金融投資家の買収監査では、知識や経験
の不足に加えて、仮に定性面で将来の成果物に影響を与えそうなものを発見した
としても自らが短期的視点での投資であるから時期や効果の不透明なものは退け
て定量化しやすいもの・目に見えるものを評価軸に置かざるを得ない。
　従ってどうしてもアウトプット側から企業価値を評価しようとする傾向がある。
それはやむを得ない。短い期間で、しかも自分自身で事業そのもののアウトプッ
トを生み出したり、変えたりすることは意思的にも能力的にも限界がある人たち
なのだから。

　それに対して同種または近接する事業を行っている戦略的投資家の買収監査の
視点は、こういうヒト、設備、素材、手法や、指示命令系統や牽制監視制度を持
つ企業ならどのようなアウトプットを生み出す能力（積極的成果物）やリスク
（消極的成果物）を潜在的に持っているかを評価しようとする。そのためには
知識や経験が必要となるし、人も時間もお金も要するうえにどこまで行っても
定性的な評価しかできず、長期的には成果が出るにしてもいつ、どのくらいと
いう問いに答えられないことが多々残る。
　こういう人たちはそれでいいことが多い。インプット状態を正確に知ることが
できればアウトプットは自らの関わり方次第でどうにでも変えることができるの
だから。

　どちらの投資家、どちらのアプローチが正しいというのではない。自らが
どんな買い手で、その後何をしようとするのかという性格付け次第である。
戦略的投資家が金融投資家と同じアプローチで買収監査を行い、その後の企業
統合過程でもアウトプットを変えるような戦略的投資家らしい関わり方を放棄
してしまったら金融投資家と同等、またはそれ以下のアウトプットしか得られ
なくなる可能性があると言っているに過ぎない。

　今回のダイムラーの三菱自動車への投資とExitに関して疑問を呈したのは、
正にこの戦略的投資家としての買収監査や企業統合の視点である。

　三菱自動車への投資にあたり、戦略的投資家としてダイムラーは買収監査で
三菱の人事・組織、意思決定メカニズム、業務プロセスや指示命令系統や牽制
監視体制をどれだけ調査し、どこに何を発見していたのだろうか。
　また、そこで発見された事実を将来どのようなアウトプットを生むものと評
価して、アウトプットを違ったものにするべく何を行ってきたのだろうか。

　ダイムラーの三菱への出資が決まったのは2000年3月。前年にはルノーと
日産の資本提携が決まり、現三菱ふそうがVolvoとの提携交渉を始めている。
デューディリジェンスに十分な時間が取れたであろうか。
　リコール隠し問題が発覚したのは2000年7月。翌年エクロート社長就任と
ともにターンアラウンド計画が発表され、同年発売のekワゴン発表時には
「クォリティ・ゲート・システム」をダイムラーから導入したことが発表され
ている。その内容は「開発の各ステージごとに品質の達成度を厳しくチェック
してから次に進む」というものだが、新規開発モデルだけでなく過去に開発・
発売されているモデルの開発・実験・クレームフィードバックの体制やシステ
ムはどれだけレビューされたのであろうか。

　いずれも世界トップクラスの自動車メーカーとして本業の専門性が最大限に
発揮されるべき部分であった。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＜加藤　真一＞