世界の自動車メーカーは一部を除き、市場における生産力過剰、増大する競
争圧力、その揚げ句の利益圧縮に苦しんでいる。今後、成長と収益性を確保で
きるのは、自社ブランドを「プレミアム」として差別化できる企業か、「コモ
ディティー（日用品）」として自社製品を超低コストで提供できる企業だけに
なる。それ以外の企業は厳しい戦いを強いられる。

　韓国の現代自動車とその傘下にある起亜自動車は、2010年までに世界 5 大自
動車メーカーの一角を担う計画を発表し、インドのタタとマルチは積極的に輸
出を進めている。中国の第一汽車集団公司、東風汽車有限公司および上海汽車
工業グループも、今後 10年間に高品質な車の輸出を拡大させる可能性を秘めて
おり、いっそう品質を向上し、低コストで製品を供給していくだろう。

　供給過剰環境における販売活動は、大幅な割引きや過剰サービスが必要とな
って利益が縮小する。保守的なブランドや車種は、なおさらである。高品質で
ユニークな製品を効率的に提供できるのはトヨタ自動車や日産自動車、ホンダ、
BMW、ポルシェ、プジョーシトロエングループ（PSA）などに限られる。目標を
絞り込み、迅速な行動に出ることができるか否か、この分化傾向は強まってい
く。

　では、その成功要因は何か。消費者は、製品やメーカーと自分との間に何ら
かの『感情的繋がり』を構築し、それに左右されることが多い。競合製品と同
等レベルで、ある程度の水準を満たすならば、消費者は車の機能よりも、感情
的つながりや情緒的満足を重視する傾向がある。これらは数値化が困難で、効
果を測定しにくい側面がある。

　もし自動車メーカーが自社ブランドの構成要素として購入プロセスや製品属
性に加え、この情緒的側面でもほかをしのぐことができれば、ライバル社の追
従を許さない優位性を手にできる。

　自動車メーカーは他社と比較しながら製品の刷新と差別化を図っており、BMW
は「究極のドライビングマシン」というブランド・プロミスで表現している。
優れた製品が必ずしも優位性を保証するとは限らないため、ブランドを差別化
し、似通った製品の中で自社製品を際立たせる必要がある。

　米国では車種が 30年前に比べ 2 倍の 267 種にまで増加し、現在 78 車種あ
るスポーツ多目的車（SUV） が 2年後には 100 車種を超えると予想されている。
日本や欧州でも同じ流れが続くと予想できることから、ブランドの違いを訴求
する動きは加速していくだろう。

　一方で買い手側には幅広い選択肢があるが、ブランドは購入者を混乱させる
ものではなく、選択を後押しするものであるべきだ。ブランディングには製品
を際立たせる差別化が必要。しかし特定のスタンスを取り、他社との違いを出
すことは、メーカーにとって勇気のいる選択となる。そのため多くの企業が差
別化を避け、中間の無難な道を選んできた。だが今やこの「中間」市場は既存・
新規参入の低コスト企業であふれている。将来の成功と存続のカギとなるのは、
正しいブランド・マネジメントによって支えられた差別化である。

＜クリスチャン・ボッチャー＞