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┃◇無料◇┃☆日刊メールマガジン「自動車ニュース＆コラム」┃ 増刊号
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自動車業界特化型コンサルティング会社『住商アビーム自動車総合研究所』
のスタッフが日々移り変わる自動車業界を、経営と現場、業界と市場を結ぶ
視点で紐解いた戦略ガイドブックです。
弊社では、この「Auto Business Insight」をより良くしていくために、
読者の皆様のご意見やご要望を募集しております。
内容についてのご意見やご質問や、弊社に関するお問合せにつきましては、
下記メールアドレスまでご連絡下さい。
info@sc-abeam.com
http://www.sc-abeam.com/
『年末、年始は休刊とさせて頂きます。次回配信は 1月 18日の予定です。』
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目次 ◆『先週の注目ニュース』 2件
(1)『三菱自動車、日産にトップ派遣を要請』
（人的資源の流動化について）
(2) 『エー・アイ・エス、中古スタッドレスタイヤを
再生する研磨装置を開発』
（使用済みタイヤの再利用について）
◆今週のコラム(1)
「くるま解体新書」
『第4弾 ディーラーの行方(5)』
◆今週のコラム(2)
「アフターマーケットの成功者たち」
『第11回 ナルネットコミュニケーションズ』
◆今週のコラム(3)
「中国フラッシュニュース」
『第22回 中国民族系メーカーのアキレス腱』
◆お知らせ 1件
『自動車メーカーに聞く次世代型部品メーカー像と
製品ごとのトレンド・投資戦略』無料配布のお知らせ
◆住商アビーム自動車総研とは？
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■『先週の注目ニュース』
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住商アビーム自動車総研のコンサルタントが、自動車ニュース＆コラム
で紹介された記事を元に選んだ、注目の自動車関連ニュースです。
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◆三菱自動車、日産にトップ派遣を要請、日産は返答を保留
三菱自動車と、三菱グループ3社(三菱重工、三菱商事、東京三菱銀行)の
首脳は11日夜に都内のホテルで会談し、2000億円規模の増資引き受け
などに向け、大詰めの協議を行ったが、最終合意は持ち越された。
5月の再建計画がわずか半年で見直しを余儀なくされたことに対し、現経営
陣の責任を追及する意見が浮上。提携を協議中の日産に対し、新たなCEOか
COOとなる経営トップの人材の派遣要請を開始した。カルロス・ゴーン社長
のもとで業績をＶ字回復させた日産の実績を受け、市場の信任を得たい考え
日産側は、提携は軽自動車事業など限定的なもので、大規模な資本提携など
に応じる意思はない模様。その為、株主権をバックにしない経営トップを
派遣しても、指導力を発揮するのは困難とみられ、判断を留保している。
三菱自動車では増資問題が決着し次第、17日にも臨時役員会を開き、
新再建計画を発表する方針だが、日産から経営トップを招く事について
は、三菱グループ内に反対意見もあり、盛り込まれるかは微妙な情勢。
＜2004年12月12日(号外) 掲載記事＞
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今月中旬発表予定の事業再生計画の具体策を来年 1月末に延期した三菱自動
車を取り巻く動きが、一段と激しくなっている。 残念ながら当初設定した再
建計画の見直しを余儀なくされている中、状況を打開する策として、軽自動車
領域における提携や、海外メーカーとの資本提携の話などが飛び交っている。
【時代は変わった】
こうした状況下、今度はなんと日産に対して経営トップの派遣要請を検討し
ているというニュースが飛び込んできた。一昔前であればこのような話そのも
のがありえないのが日本ではなかったか。日本の大企業では大学からの新卒を
横並びで採用し、それぞれい社内で経験を積ませながらある程度横並びで昇進
させ、そのなかから何らかのクライテリアにより選ばれた人間が経営者へとな
っていく、というのが鉄則であった。
今回のニュースとは隔世の感がある。
【個人的には好ましいと考える】
飽くまでも個人的な見解ではあるが、世の中の変化に合わせて今までのやり
方そのものを変えていく動きが好きだ。今回の「社長を競合他社から派遣して
もらうように依頼する」という話も、個別の三菱 vs.日産という構図の中に秘
められている様々な意図は抜きにして考えると、これまでの右肩上がりの需要
増に対応するために如何に効率的且つ継続的に各種商品やサービスを供給し続
けることが出来るか、というパターンが崩れつつあることを示している。これ
からは、自社内リソースのみならず外部リソースも積極的に活用しないと生き
残れなくなっているのだ。※
※勿論、今回の三菱の場合は緊急避難的手法として行われている。
【キーワードは分散と統合】
企業を英語になおすと Company となるが、compan とは仲間同志が寄り集ま
るというところにその語源があると言う。即ち、仲間同士が集まり、共通の目
的を達成することが company の存在意義である。
しかし現実には規模の拡大に伴い、いつのまにか当初の仲間が有していた共
通の志や目的というのは忘れられがちであり、気付いてみると組織構成員の多
くがそこでクラブ活動に従事したり、組織の保存のみに注力するといった現象
が見られるようになる。
この仲良しグループの集まりと化した抜け殻を、共通の目的を達成するため
の集団へと改革する為のキーワードは、「分散と統合」であると筆者は考える。
即ち、一つの企業内に凝り固まって沈殿しつつある各種経営資源を一旦流動化
して、それを一つのベクトルに集中させる形で再構築するということだ。
最近流行りの M&A、投資ファンド、証券化、各種戦略的アライアンス、の全
てに共通する概念がこの「分散と集中」である。
例えば M&A は会社の合併・買収であるが、純血な内輪のグループに外の血を
注ぎ、2 つの企業を一つの企業グループへと統合することで、新たな価値を目
指した組織へと再構築することを目的としていると言っても過言ではないだろ
う。
投資ファンドにしても、金融事業者などに分散保有されている「おカネ」と
いう経営リソースを、組合形式で設置される共通の器に統合して、個別の企業
のエクイティを取得することで価値向上を目指す。
また、証券化に至っては、個別の統合された資産をバックに小口の証券を発
行することで資金とリスクを広く投資家に分散させ、大口資産を流動化し、市
場での取引対象として、最適なリターンを求めさせる。
【人材の流動化】
上の「分散と統合」の例としてはモノ・カネについては述べてあるものの、
今回のニュースにある「ヒト」という最重要な経営資源についてはあまり触れ
られていない。3 つの経営資源の中で、1 番硬直性が高く（これは日本に限ら
ない・絶対的には勿論欧米のほうが労働市場は流動的であるが、モノ・カネと
相対比較した際には、ヒトが最後に動く）保守的なのが「ヒト」だ。
ヒトを流動化する際の考え方については、以前 5月 11日付の当コラム Vol.
15 にて筆者の考えるところを述べているので参照頂きたいが、
（http://www.sc-abeam.com/mailmagazine/hase/hase0015.html）
本来であればヒトという経営資源が機動的に企業内・間で動くことが可能な環
境が無ければ、経営におけるベストプラクティスの移転促進と経済の全体最適
化には繋がらない。その意味で、企業間でトップが移動するといった動きは、
歓迎すべきものであろう。
【三菱の例】
今回の三菱の例は、結果として日産からのトップ派遣が実現するか否かは別
にして、以下の 2 つとして解釈することができる。
1）積極的解釈
「戦略的アライアンスに基づく、ヒトの流動化」という手法に積極的に手を
打とうとしている所作である。
2）消極的解釈
3 つの経営資源の最後の一つであるヒトにまで手をつけてしまった。
三菱の問題を解決可能なのはあくまでも三菱の社員であるのは以前から繰り
返し述べてきているが、
（http://www.sc-abeam.com/mailmagazine/hase/hase0013-1.html）
もし、本当に他社から経営トップが派遣されることになった場合、私が社員で
あれば上の１）として積極的に考えるだろう。いまだかつてない同業他社から
のトップ派遣（エクイティを伴わない形での、内国法人からの、という条件は
付くが。別の言い方をすれば、日産だってマツダだって、外国人とはいえ既に
経験済みであるとも言える）は積極的且つ先進的であり、もし日産が受けるの
であれば、これを利用しない手は無い。勿論、日産からすれば本来はエクイテ
ィ（カネ）を伴う形でのモノ（商品開発や相互供給など）とヒト（経営者・社
員）というコンビネーションが望ましいため、ヒトの派遣（プラス商品面での
融通）が単体で実現するかは微妙であろうが。
【終わりに】
人的資源の流動化は今後の日本経済にとって必須の方向性であろうが（欧米
並みになるべきとは考えないが、現状よりは労働市場も流動的になるであろう・
昨今の M&A の活発化もこの胎動であると考える）一般的に日本企業内部に蓄積
されているノウハウは暗黙知として形成され、人的繋がりを以ってして動かす
方式となっている。全ての創造の源である人材が流動化して、今までと異なる
環境でヒトを含めた各種経営資源を効果的に活用する為には、今後望むと望ま
ざると、暗黙知の一定レベルまでの形式知化が必要になっていくだろう。
＜長谷川 博史＞
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◆エー・アイ・エス、中古スタッドレスタイヤを再生する研磨装置を開発
氷結路面の走行でゴム質が劣化したタイヤ表面を研磨ベルトで1〜3分間研磨
し、細かい凹凸をつけることでグリップ力を回復させる。今冬にユーザー・
モニター実験をし、来年度からは産業技術総合研究所と共同で性能比較実験
を行う。ガソリンスタンドの新サービスとして受注生産を開始へ。230万円
＜2004年12月16日号掲載記事＞
◆岐阜・養老町に野積みされた廃タイヤのボランティア撤去、資金不足で中断
県の当初の算定では、廃タイヤは約2万4000本だったが、これまでに約3万本
を撤去。しかし、なお元の山の3分の2ほどが残っている。「放置したタイヤ
回収業者の報告を基に算定したが、重みで圧縮されたタイヤを計算に入れて
いなかった」と県西濃振興局環境課。
＜2004年12月15日号掲載記事＞
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言うまでもなく、タイヤは、クルマの構成要素の中でも最も重要なものの一
つであろう。100年以上も前にクルマが誕生した時から現在に至るまで不可欠な
存在であり、今後もその役割を取って代わるものが簡単に出てくるとは思えな
い。
また、今後の自動車社会にとって、地球環境の保全や省エネ対応といったテー
マの重要性が益々増してくることは間違いない。こうした状況の中、タイヤの
環境負荷、環境性能の改善が社会に与える影響は非常に大きく、この分野での
技術革新は特に重要なテーマと言えよう。
タイヤが社会環境に与えるインパクトを、市場規模の観点から、以下の通り
整理して考えてみる。
1．タイヤの需要規模
世界では、年間約 11 億本超の自動車用タイヤが生産・消費されており、
うち乗用車向けが約 8 億本、商用車等向けが約 3 億本である。
国内においても、2004年の自動車用タイヤの需要見通しは以下の通りとなっ
ている。（社団法人 日本自動車タイヤ協会発表内容より。）
本数（千本）（前年比） ゴム使用量（トン）
新車用 49,915 1.0％減 219,655
市販用 73,321 1.9％増 398,594
国内需要 123,286 0.7％増 618,249
上記の通り、消耗品であるタイヤは、「新車用」よりも「市販用」の方が需
要が大きい。国内の自動車生産台数が年間約 1 千万台、世界が年間 6 千万
台であることからも、タイヤの需要規模が非常に大きいことがわかる。
2．資源の消費量
一般的に、タイヤの主原材料は天然ゴムである。全世界の天然ゴム年間消費
量は、2004年は約 800 万トンになる見通しであり、このうち約 7 割以上が
タイヤ関連に用いられている。近年、中国での自動車生産の増加もあり、年
々増加している。
天然ゴム自体は、大規模なプラントで生産されるものであり、大きな環境負
荷を与えるものではないが、タイヤの原材料としては、合成ゴム、スチール
他、多数の材料からなる 100 以上の部品で構成されている複雑な構造体であ
る。
大手タイヤメーカーのミシュランによると、乗用車用タイヤ 1本分の重量に
占めるエネルギー量は、石油 27 リットルに相当し、そのうち 21 リットル
は合成ゴムなどの原材料に、6 リットルは生産工程で使用されるという。ま
た、トラックの場合は、これが石油 100 リットルに相当するという。
したがって、この石油消費だけでも、世界で毎年 500 億リットルに相当する。
また、タイヤコードを構成するスチールは、タイヤ全体の原材料重量費の約
1 割に相当し、国内だけでも年間 20 万トン超を消費している。昨今の鉄鋼
需要急騰の影響も大きく受けているはずである。
言い換えれば、世界では毎年数億本単位の使用済みタイヤが生まれていると
いうことである。過去の使用済みタイヤが、冒頭の岐阜県のように、世界中で
山積になっており、今後、抜本的な解決策が生まれてくるまでは、こうした問
題が世界各地で起こりつづけるであろう。
タイヤ業界における技術革新というと、軽量化、長寿命化といった、燃費向
上、タイヤ自体の性能向上に注目が集まりがちであるが、それだけではなく、
生産の合理化、リサイクル性の向上についても、環境負荷の軽減に大きな役割
を果たすものだと言うことがご理解頂けると思う。
こうした状況の中、使用済みタイヤを再利用する方法の開発・普及に取り組
んでいる企業も多い。主な方法としては、以下のようなものがある。
1．燃料等のエネルギー資源
1本のタイヤに含まれているエネルギーは、同じ量の石炭よりも高いと言われ
ている。
廃棄物の量を少なくする技術も進んでおり、国内や米国では高い熱量を必要
とするセメント業界での再利用が主流となっている。
2．タイヤへの再生
一般的には、リトレッド、リグルーブの 2 種類の方法がある。
リトレッドは、トレッド部分（接地面）に新たなゴムを巻きつけ、使用可能
なタイヤとして再生する技術で、ゴムの使用量を新品タイヤ製造時の約2〜3
割に抑えられる。主に商用車用タイヤで用いられ、欧州では進んでいる。
リグルーブは、溝が減ったタイヤの溝（グルーブ）を彫り直して再生する技
術。
ともに、タイヤ構造の強度が問題となるため、何度も再生利用できるわけで
はない。
今回の冒頭のスタッドレスタイヤの研磨技術も、このリグルーブの一種とい
える。
3．新タイヤの原材料
加硫したゴムを加硫していないゴムに還元することができれば、最高の解決
手段と期待されているが、実用化はまだ見えていない。
現在は、原材料の一部にこの使用済みゴムを粉状にしたものを混入して利用
している。
国内自動車市場は安定状態であるが、世界的には大きく拡大を続けており、
今後もこの使用済みタイヤは「生産」され続ける。新タイヤの原料としてリサ
イクルできる技術が確立できれば、環境負荷軽減と産業廃棄物処理を同時に解
決できるであろう。今後、バイオテクノロジーやナノテクノロジーなど、材料
分野における技術革新が実用化するのを期待したい。
また、今回のエー・アイ・エス社のように、社会に貢献する事業を志す中小
企業が大きく成長して欲しいと同時に、業界関係者にも、こうした企業をバッ
クアップすることをお願いしたい。
＜本條 聡＞
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◆今週のコラム(1) 「くるま解体新書」
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弊社親会社であるアビームコンサルティング（旧デロイトトーマツコンサルテ
ィング）が、自動車業界におけるモノづくりから実際のチャネル戦略に至るま
で、さまざまな角度から提案していく。
アビームコンサルティング ウェブサイト
http://www.abeam.com/jp/
第 4 弾は、弊社副社長の長谷川博史が、ディーラーの現状、今後について 5
週に渡って紹介する。今回はその最終回にあたる。
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第4弾『ディーラーの行方(5)自動車メーカーへの提言』
（日刊工業新聞 2004年09月01日掲載記事）
【今回の話】
最終回である今回は、「自動車メーカーがディーラーとの関係を、指導・被
指導関係から協業体制へと変えていくべきである」という点について提言した
い。
【マーケティングとは】
マーケティングとは価値を提供する企業側の幾つもの活動を融合することに
より、これを受け取る・感じる側である顧客を支援する活動と言える。これら
諸活動を分類する考え方としては 4 つの P （Product ・商品サービス内容、
Price ・価格レベルや条件、 Place ・流通手段や方法、Promotion ・販売営業
促進）が有名だが、効果的な支援の為には全ての P を最適な形でミックスする
必要がある。
【メーカーとディーラーの関係】
自動車製造販売業にとって、ディーラーは 4P のうち特に Place （流通チャ
ネル）と Promotion （販売営業推進）を担う中心的存在であり、メーカーは
Product （商品）と価格（Price）を担う。即ち、製品・サービスの価値を顧客
に伝達する為には、自動車メーカーとディーラーはそれぞれが有する 2 つずつ
の P を互いに提供し合いながら、協力するパートナーでなければならない。
しかし、残念ながら現実にはメーカーとディーラーの関係は「パートナー」
とはなっていない。原因は従来の自動車製造・販売業のやり方と、それに基づ
くメーカー・ディーラー両方で働く人間のマインドセットにある。
【ディーラーは】
例えば、ディーラー経営者の多くは今でも自分たちの命運はメーカーの販売
方針・戦略に左右されると考えている。理由は、商品設計及びその割り当て
（Product）、インセンティブを通じた価格決定（Price）においてメーカーが
大きな影響力を有していること、加えて過去の経営不振の際などにはメーカー
からの援助が期待出来たというところにある。
【メーカーは】
一方、メーカーの側でも従来はチャネル別に類似の商品を別ブランド名で販
売することにより表面上の差別化を図りつつ、ディーラーチャネル毎の有限な
経営資源を計画的に与えたモデルに集中投下させることが成功モデルであった
ことから、複数ディーラーチャネルを商品やインセンティブを通じてコントロー
ル・維持してきた経緯がある。
【時代の変化】
確かに従来の右肩上がりの市場環境では主にメーカーが有する 2 つの P で
ある Product （商品）と Price （価格）の組み合わせを通じて、新しい顧客
に対して「新車販売時に」価値を最大化することが成功の鍵（KFS）であった。
しかし、昨今の新車市場の成熟化に伴い定期的な新規需要の期待が出来ない
環境下では、「新車販売以降」の「車両保有期間を通じた」顧客への価値を最
大化がより重要になっており、「既存顧客の買い換え率（リテンション・顧客
防衛率）」を上昇させながら、これを基盤に他社のシェアをも取り込んでいく
ことが新しい KFS となりつつある。
即ちこれからのメーカーとディーラーは、古い KFS に基づく固定観念を払拭
し、主要カスタマータッチポイントである（1）新車購入ステージ、（2）保有
ステージ、（3）車両下取り（買い換え）ステージの全てにおいて、4 つの P
を効果的に配分しながら顧客向け提供価値を最大化する諸活動を共同で取り進
めていかないと成功を掴むことは出来ない。
【残価率について】
ここで筆者は、この諸活動の成果を表す重要な指標として「残価率」を挙げ
たい。
* 残価率とは新車価格に対する一定期間経過後（一般的には 3年）の中古車
市場取引価格の率を言う。残価が高ければ、買い換え時に顧客が実質的に負担
する必要のあるコストは最小化される為、買い換え促進効果も高くなる。
【メーカーへの提言】
残価率は、顧客ニーズにマッチした優良な商品を開発・高価格で販売・その
後の保有期間を通じて継続的に顧客に価値提供を行う、といった全ての企業活
動を通じて顧客が受け取った価値が高ければ高いほど高くなる。残価率を引き
上げる効果を有するファクター及び影響を与えることが出来るプレーヤーは多
岐に渡っているものの、これらファクターをブレークダウンして個別のプレー
ヤー（ディーラーを含む全てのテークホルダー）に紐付けることで具体的なア
クションへと結びつけていくことが、これからの自動車メーカーの成功には必
要であろう。
＜長谷川 博史＞
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◆今週のコラム(2) 「アフターマーケットの成功者たち」
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国内製造業の屋台骨たる自動車産業。国内 11 社の自動車メーカーの動向は
毎日紙面を賑わしている。
しかし、消費者にとって、より身近な存在であるはずの自動車流通業界のプレー
ヤーについては、あまり多く知られていないのも事実である。
群雄割拠の国内の自動車流通・サービス市場において活躍する会社・人物を、
この業界に精通する第一人者として業界内外で知られる寺澤寧史が、知られ
ざる事実とともに紹介する。
第 11 回は、自動車メンテナンス管理業務を受託するナルネットコミュニケー
ションズを紹介する。
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第11回『ナルネットコミュニケーションズ』
わが国のリース市場は、近年設備投資の軟調を背景に 2001年度以降漸減傾向
を示している。しかし、自動車販売台数が伸び悩みを見せ、民間設備投資が弱
含みで推移している中で、自動車リース市場は拡大を続けている。
日本自動車リース協会連合会（JALA）調べによると、自動車リース保有台数
の推移は、2003年度(9月末) 249.7 万台（前年比 +4.1 ％）、2002年度 233.9
万台（前年比 +3.6 ％）、2001年度 231.5 万台（前年比 +3.9 ％）と 1990年
代前半に記録した 2 桁成長との比較では伸びは鈍化しているものの、着実な
増加を見せている。
いわゆるフリート市場（車両保有 10台以上）だけでみても、全国で約 650〜
700 万台程度であると言われており、現状の自動車リース台数を勘案しても、
まだまだ拡大の余地は大きい。
自動車リースが拡大している背景には、経営効率化の強化に伴うアウトソー
ス需要、コスト削減需要などの動きが活発であることがあげられる。
さらに、自動車リースの利用形態も単純なファイナンスリースから自動車整
備をリース会社に委託するメインテナンスリースリースへと変化してきている。
このメインテナンスリース構成比（自動車リース車両数に占める）は、2003
年で 62.5 ％となっており、過去 10年間で 4.6 ％増加している。
さて、今回このコラムで取り上げるのは、設立当初より車両管理受託業務を
柱に経営資源を集中する戦略で業容を拡大させてきた『ナルネットコミュニケー
ションズ』（URL; http://wwww.nal-mt.co.jp/ ) である。
ナルネットコミュニケーションズは名古屋に本社を置き、東海 3 県、東京に
営業拠点を有し、メインテナンス受託管理台数 2 万台を誇る有力なメインテナ
ンス管理会社である。
ナルネットコミュニケーションズの主な事業領域は次の通りである。
1）金融系リース会社及び自動車リース専業系会社からのメインテナンス受託
2）一般法人の車両メインテナンス
3）自動車リース
4）その他附帯事業（残価保証、中古車買取）
ナルネットコミュニケーションズのようにオートリース会社からのメインテ
ナンス受託を主業務にしている企業には、ニッポンメンテナンスシステム（東
京）、マックス（大阪）、協和自動車（東京）、西出自動車工作所（大阪）、
イチネン（大阪）などがある。
自動車リース車両のうち、いわゆるメインテナンス車両は前述したとおり
62.5 ％であり、約 156 万台となる。
この中でナルネットコミュニケーションズやマックスなどのメインテナンス
受託専門会社や自動車リース専業系大手企業がメインテナンスだけを受託して
いる車両数は、おおよそ 20 万台前後と想定され、この中でナルネットコミュ
ニケーションズは 2 万台、10 ％のシェアを獲得していることになる。
これはメインテナンス受託管理専門会社の中でもトップに位置している。
それでは、ナルネットコミュニケーションズについて主要情報について紹介
したい。
代表者 ；出口 満
本社所在地；愛知県名古屋市中区錦2-13 名古屋センタービル4F
設立 ；1978年7月
資本金 ；3,800万円
従業員数 ；60名
事業内容 ；自動車及び自動車付属品のリースとそのメインテナンス業務
自動車及び自動車付属品の販売業務
損害保険の代理店業務
事業所 ；本社、東京支店、静岡営業所、三重営業所、岐阜営業所、
UC営業部
決算期 ；'02/3 '03/3 '04/3
売上高 ；4,835 4,316 5,232
経常利益 ； 66 44 23
受託台数 ；17,000 18,000 20,000
*ナルネットでは、'03年3月期に10万台の車両管理が可能となるシ
ステム投資を実行しており、減価償却負担が重く最終利益に影響
を与えている。
全国に 7,000 余の事業者がいる中で、創業来 25年の業暦を誇り成長を維持
させてきたナルネットコミュニケーションズの事業戦略は次の 3 つにあると筆
者は考えている。
1）事業の思い切った絞込み
創業当時は、リース車両台数はまだ10万台程度と市場認知が低い時代であっ
た。もともと同社では、創業時自動車リース業務の中でメインテナンス管理
業務が、最重要項目との認識を持っていた。自社でリース車両保有の拡大を
図ることより車両管理業務受託することに経営資源を集中することとし、地
元の名古屋を始めに、岐阜、静岡、三重各県のメインテナンス網を持たない
金融機関系リース会社との取引に注力し、リース車両のメインテナンス受注
拡大に成功しメインテナンス工場ネットワークを広げていったのであった。
現在では、東海3県の金融機関系リース会社に加えてダイヤモンドオートリー
ス、芙蓉オートリース、東京オートリース、昭和オートレンタリース、セン
チュリーオートリース、松下・リースクレジット、などの有力オートリース
会社20数社と取引している。
2）コールセンターを利用した入庫の積極的促進
メインテナンス車両は、自動車リース会社と自動車リースユーザー間で、そ
の使用実態に応じた点検スケジュールが決められている。
ユーザー毎に車の使用地や走行距離など条件が異なっており、スケジュール
点検のタイミングも各様であるが、年間に3〜4回設定されているのが通例と
なっている。
しかしながら、実際のスケジュール点検実施率は全体で6割程度と見られて
おり、自動車リース会社では、事前にスケジュール点検の告知を行っている
ものの、実施率がなかなか引き上がらないのが実情である。
メンテナンス料金は、毎月のリース料金の中に一定額含まれていることから、
リース会社にとっては、収益の向上（眠り口銭として）に寄与すると見られ
がちであるが、整備不良から突発的な故障や不具合などが発生し、却ってメ
インテナンス費用が嵩んだり、リースユーザーの不信感を生むことにもつな
がっている。
そこで、ナルネットコミュニケーションズでは、メインテナンス管理受託車
両の点検実施率の目標を90％に設定し、コールセンターを利用することで、
入庫の事前促進と未入庫の場合の再促進を行うことで、目標値に近い点検実
施率を実現しているのである。
その結果、常に車両の品質を一定に保ち、整備工場での無駄な修理の発生防
止を実現することで、リース会社には余計なコスト負担の低減とリースユー
ザーに車両の安全性と信頼性を提供することが可能となった。
3）提案営業
ナルネットコミュニケーションズでは、メインテナンス受託管理の専門企業
として車両管理の提案営業の強化に取り組んでいる。
提案の要点は、ずばりオートリース会社が契約している全国の自動車整備工
場の中でノンコアとされる工場に委託しているメインテナンス車両の一括引
き受けである。
オリックス・オート・リースや住商オートリースなどに代表される数十万台
規模でメインテナンス車両を管理しているオートリース会社であっても、全
ての車両が万全の体制でメインテナンスされているとは限らない。
これらのオートリース会社では、全国に5,000〜6,000のメインテナンス委託
工場を確保しているが、優良工場（コア工場）は、全国でおおよそ1,500工場
とされ、メインテナンス車両の8割相当はこの工場で管理可能である。
残りの3,500〜4,000工場（ノンコア工場）は、ユーザー指定の新規工場や地
域的に管理が難しい工場である場合が多く、オートリース会社が、コスト削
減を目指してメインテナンス工場の集約化を掲げているものの、遅々として
進んでいないというのが実態であろう。
ノンコア工場に委託している車両管理をアウトソースすることによって期待
できる効果は次の通りである。
1）人手と手間の削減
ノンコア工場は、一工場あたりの委託台数が少ないため、委託内容への理
解度が低く、作業発生都度での問い合わせが頻発するなど、人手と手間を
必要とし、目に見えないコストが嵩んでいる可能性がある。これらの委託
工場との取引をアウトソースすることで、オートリース会社のメインテナ
ンス担当社員は、コア工場に注力し、生産性の高い業務遂行に取り組める。
さらにノンコア工場向けの各種書類発送業務やユーザー向け点検案内書作
成費や送付コストの削減が可能となる。
2）コア工場への経営資源の集中
ノンコア工場に委託している車両管理をアウトソースすることで、オート
リース会社は、コア工場に対する集中的な監督及び指導が可能になり、メ
インテナンス車両の更なる品質向上を追求できる。
メインテナンス料金の取り決め方は、リース会社がその契約先のメインテナ
ンス工場に対して支払われた一台毎の整備費用を基準にリース会社とナルネッ
トコミュニケーション間で設定されることになっている。
ナルネットコミュニケーションズでは、スケジュール点検項目や消耗部品、
交換部品などのタイミングを独自の車両管理プログラムで運用することにより、
事前に概算の修理費用を把握している。
交換部品と単価を記入した点検通知状をメインテナンス委託工場に事前に送
付し、故障が発生する前に部品を交換することで、車両の安全性の向上ととも
に常に車両を万全の状態に保つことを可能としている。
また、この車両プログラムを使うことで、これまでメインテナンス工場で不
必要な部品まで交換して費用請求してきた無駄な部品代金請求をチェックし、
防止することが可能となり、オートリース会社の収益向上に役立っている。
「2004年 10月から新たなメインテナンス車両管理データシステムが稼動し始
めたが、無駄な修理を発生させないという観点からは、車両管理データの蓄積
がまだまだ不十分で更なる充実を図って行く方針である。」と出口社長は語っ
ている。
さらに、メインテナンス能力の向上は、オートリース会社にとって利点とな
る。何故なら、メインテナンスが良好なリースアップ車両は売却できる市場が
育っており、残価以上の売却益を得ることも可能となっているからだ。
このためメインテナンス能力を高めておくことで契約満了時の車両売却価格
を高めにすることが可能となる。
さらにリースユーザーのコスト削減意識の高まりから、車両リース期間が長
期化する傾向にある。そのため、良質なメインテナンスを施すことで、再リー
ス獲得の機会にもつながりやすい。
ナルネットコミュニケーションズの業務には、中古車買取と残価保証があり、
管理車両の中で約 10 ％を占めているが、自社で管理しているメインテナンス
車両データを利用することで、平均して下取り価格より 1 割程度高値で買い取
ることに成功しているという。
自動車リース業界は、規模拡大による経済合理性が強く働き、損益分岐点が
5 万台とされてきたが、昨今では 10 万台とも言われるようになってきている。
オリックス・オート・リースの保有台数 40 万台を筆頭に 10 万台を超える
大手企業は僅か数社にしか過ぎない。5 万台強を保有しているオートリース会
社は 10 指に余るほどであるが、これらの上位企業で 70 ％強のリース車両シ
ェアを獲得している。
今後、益々競争激化していくオートリース業界にあってメインテナンス収益
や車両処分益で多くの収益を稼がないと、次第にそのオートリース会社は競争
力を失っていくことになろう。
収益力の更なる向上には、メインテナンス工場の思い切った集約化が必要で
あるが、メインテナンス委託を直ぐに打ち切りという訳には種種の理由により
出来ないのが、現実であろう。そうであるならば、委託台数の少ないメインテ
ナンス工場は割り切ってアウトソースするというのも現実的な対応ではないだ
ろうか。
＜寺澤 寧史＞
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◆今週のコラム(3) 「中国フラッシュニュース」
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アップダウンを繰り返しながらも、今後数年以内に日本を上回るとされる中国
自動車市場。
住商アビーム自動車総研の提携先であり、中国自動車業界に精通したコンサル
ティング会社オートビジョン有限公司の総経理である張浩群が、中国自動車業
界のホットな話題をお伝えするコーナーです。
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第20回『中国民族系メーカーのアキレス腱』
2004年は、奇瑞汽車、吉利汽車、長城汽車等をはじめとする中国民族系自動
車メーカーにとって非常に厳しい一年だったと言える。いずれも、販売台数が
年初目標に遠く及ばない状況である。
不振の国内市場を補うために、中国民族系自動車メーカーは積極的に輸出を
図ろうとしている。しかし、ここで思わぬ問題が急浮上してきた。運ぶための
「船」がないのである。
中国の海運会社は、これまで自動車輸送船を全く持っていなかった。そのた
め、中国からの自動車輸出は、日系大手海運会社（日本郵船、商船三井、川崎
汽船等）と韓国の海運会社に頼らざるを得ない。
これらの中国民族系自動車メーカーは、「日系海運会社から差別を受けてい
る」と憤慨している。吉利汽車によれば、日系海運会社が、日系自動車メーカー
の自動車を運ぶ場合、「台数単位」で輸送費用を算出しているが、吉利汽車の
車を運ぶ場合、「占有体積」を単位として算出しており、それだけで日系自動
車メーカーより 5〜 10 ％高い輸送費用を負担しなければならないという。
吉利汽車の車をエジプト、シリアに運ぶ場合、一台あたり 700 米ドル、南米
に運ぶ場合 1,300〜 1,500 米ドルかかるという。輸出平均単価が 5,000 米ド
ル未満の吉利汽車の車にとっては大きな負担となる。
吉利汽車の李書福董事長は自社船を所有することも考えていたという。しか
し、韓国の中古船を購入した場合、8,000 万米ドル、中国で新造する場合、1
億米ドル以上かかるとわかり、断念せざるを得なかった。
一方、中国の海運会社は、こうした状況もあり、少しずつ動き出している。
中国系大手海運会社の COSCO は、自動車輸出市場がまだ読めないとしながらも、
2004年 10月に新たな専門会社を設立し、日本から中古船を 2 艘（1 艘が約
1千台の自動車を積載可能）を購入した。中遠集団も来年自動車輸出業務への参
入を計画しており、すでに外国から中古船 3 艘（1 艘 700〜 1,000台積載可能）
を購入した。
専門家の分析によれば、2007〜 2008年頃になれば、自動車輸送船の状況も緩
和・好転するだろうとしている。中国民族系自動車メーカーの苦悩は当面続き
そうだ。
＜張 浩群＞
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お知らせ
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『自動車メーカーに聞く次世代型部品メーカー像と
製品ごとのトレンド・投資戦略』無料配布のお知らせ
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今年6月に、本誌「住商アビーム Auto Business Insight」を通じて自動車メー
カー勤務の方々に自動車部品メーカーに対する意識調査にご協力頂きました。
その結果を集計し、分析を加えて自動車部品メーカーの経営企画部と同業界に
関心のある投資ファンドへの提言をレポートにまとめました。
ご協力頂きました読者の方には、この場を借りて改めて御礼申し上げます。
現在、このレポートを、弊社ウェブサイトを通じて、希望者に無償で配布して
おります。お申込は、下記アドレスをご参照下さい。
http://www.sc-abeam.com/press_release/040817buhin.html
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住商アビーム自動車総研とは？
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『住商アビーム自動車総合研究所』
(株)住商アビーム自動車総合研究所は、住友商事とアビームコンサルティング
（旧デロイト トーマツ コンサルティング）の合弁会社です。
住友商事は、製造分野から小売、物流、金融分野まで、主に海外各地での独自
の自動車事業経営の経験と多数の業界各社との取引を通じて、現場に根ざした
収益向上の知識と経験を持った人材、システム、ネットワークを蓄積してきま
した。
また、アビームは、グローバルなコンサルティング会社としての幅広い業界で
の戦略・業務プロセス・情報技術・人・組織面での経営革新支援の実績を通じ
て、業界の枠組みを超えたベストプラクティスのノウハウを培ってきました。
この両社が能力・強みを融合・結集して、革新と成長に挑戦する業界内の皆様
と、それを支援する意思を持って業界参入を検討されている業界外の皆様を
応援し、お客様と一緒に業界の永続的発展を目指すことで一致して、
住商アビーム自動車総合研究所が設立されました。
会社概要
会社名 ：株式会社 住商アビーム自動車総合研究所
所在地 ：〒104-8610 東京都中央区晴海1-8-11 晴海トリトンスクエア内
代表取締役：加藤 真一
主要株主 ：住友商事
アビーム コンサルティング
（旧デロイト トーマツ コンサルティング／ブラクストン）
事業概要 ：自動車業界におけるコンサルティング、調査など
TEL ：03-5166-4600
FAX ：03-5166-6262
メール ：info@sc-abeam.com
ウェブ ：http://www.sc-abeam.com
Corporate Profile
Company Name SC-ABeam Automotive Consulting
Address Triton Square 1-8-11 Harumi,Chuo-ku,Tokyo 104-8610
President and CEO Shinichi Kato
Tel 81-3-5166-4600
Fax 81-3-5166-6262
Mail info@sc-abeam.com
Web Site http://www.sc-abeam.com
Major Stockholders Sumitomo Corporation , ABeam Consulting
ABeam Consulting is the new name of Deloitte Tohmatsu
Consulting/Braxton.
We provide Japan-specific operational and organizational
knowledge
to enhance and supplement the investor's own capabilities.
This includes investment screening and business due diligence
to identify winning opportunities, post merger integration
support,
and alternative exit proposal.
The Tri-Turbo Booster System provides access to Japan-specific
knowledge organized into three targeted sets of services to
support
foreign or financial investors who operate primarily outside
the Japan automotive industry.
The services are organized based on individual investment
stages:
1. Entry Stage : efficient evaluation of investment
opportunities
2. Execution Stage : smooth acquisition and integration, and
investment value enhancements
3. Exit Stage : swift and versatile exit options
We also offer services and industry knowledge to support 5
critical
business development drivers.
These services are packaged into modules (e.g., business
process
reengineering, establishing a global supply chain, etc.) for
ease of
selection and application to both small/medium-sized
manufacturers
and distributors/service providers. |
